一睁眼就是一场战斗式的轻盈

　　潘石屹一直设想的滚动开发，是日后SOHO最典型的一种生产模式。不过这种方式，首要依赖销售回款能够及时填补支出。

　　1997年，按照当时的政策，开发商可以分批缴纳土地出让金，交多少钱就办理多少预售证。费尽周折后，在几个国内股东少量资金的启动下，潘石屹终于挖了现代城2号楼的一个地基坑，并凑齐了20套房子的土地出让金。

　　拿到这20套房子的房款后，潘石屹交了下一轮销售的出让金，然后拿到预售证。以此类推，整个现代城的启动就是靠逐套、逐层到最后逐栋的滚动开发。

　　一开始现代城的销售看起来不错，在办理预售证时，1号楼和2号楼已有100多套买主交了定金，但随后要付款的时候，这些炒楼花的人却大部分撤出了。

　　当时现代城的销售人员不得不在地铁出口和长安街上撒传单，显然潘石屹也没有想出好办法。SOHO最早的销售总监金怀南回忆，现代城当时到了各种工程款支付的高峰期，如果销售回款跟不上，将成为烂尾楼。

　　当时面临的情形非常紧迫。潘石屹对金怀南说，必须在3个月内卖完220套房子，否则不仅他的销售总监干不成，连潘这个总经理也只能到怀柔乡下去种地了。

　　“当时要钱没钱，要人没人，房子还卖不动，非常难，但潘从不说‘难’。”万通六兄弟之一的阳光壹佰置业集团有限公司总裁易小迪回忆到，1997年左右他来北京找潘石屹，吃住在潘石屹家里。有一次，重压之下的潘石屹自己在卫生间晕倒了，第二天醒来满脸是血，但他还是清洗完了后打上领带一脸高兴地上班去了。

　　挺过最困难的时候，潘石屹迎来了转机。回归后的张欣主导现代城的设计，虽然那时她对建筑并不在行，但出于在欧美长期生活工作的经验，她想传达一种高品质的工作生活环境。包括精装修、全落地窗、大客厅、带颜色的建筑外墙等等，都是张欣开创性地引入北京。

　　基于现代城这些大胆的创新，潘石屹亲自定下了宣传方案，一改宣传“绿色现代城”之类的概念，不断突出细节，小到门窗、地板、五金，大到物业公司签约，不到一个月就切换一个主题。在强势广告的传递下，现代城逐渐被市场认可为一个高品质的楼盘。

　　趁着这股热潮，金怀南力主暂时搁置1、2号楼滞销的房子，调整3号楼的户型结构，先开3号楼。在3个月的时间里，每一个客户金怀南都亲自出面谈，有时潘石屹也会上阵。3个月后，他们卖掉了300多套房子，此前滞销的大户型也基本销售一空。

　　销售好的另一个重要原因是，1999年《房屋预售制度》开始在全国实行，潘石屹第一个在业内成立了信贷部，并赋予其与财务部并列的地位。信贷部专门负责连接银行与客户，最大限度的提高发放贷款的效率，缩短资金链条的周期。由此建立起一套快速的“预售为王”的资金周转体系。

　　与预售机制相适应是高效率的销售团队。当时的红石公司效仿香港代理行的激励制度，建立了“末位淘汰制”，上到副总监下到普通销售人员，以一个季度为一个“赛季”，业绩排名末尾被淘汰。罚的另一面是奖，潘提高销售佣金，保证及时支付，正面激励销售员“大干快上”。

　　“每一个赛季都是高强度的比赛，每天一睁眼就是一场战斗。”一个销售员在其博客中评价SOHO的销售气氛。整个现代城的销售队伍在胡萝卜加大棒下拧紧了发条，在整个房地产界打出了名声。

　　潘石屹的这个做法后来也得到了很多同行的效仿，但效果往往适得其反。“什么制度，都得有赖于执行力的保证。”金怀南说。

　　1999年左右，潘石屹曾给金怀南打电话说自己的妹妹想来做销售，让他安排一个副总监面试，但不能透露他们的关系。潘的妹妹最终被一位副总监看中留了下来，这一秘密直到潘妹妹调到市场部任职才有人知道。

　　“无论是成立信贷部还是建立末位淘汰制，都是为了让资金周转得更快。”易小迪说，“快是渗透在潘石屹生意经各个环节上的特点。”

　　1996年就加入红石的现SOHO中国执行董事兼财务总裁阎岩介绍，SOHO的很多项目都有机构来谈整栋购买的，但潘从来不给他们额外多的时间。“我们准备好散售前就是要求对方拍板的最后时刻，从不多等一天。”阎岩说，周边的楼盘有很多拒绝不了机构的诱惑，与之进行长期谈判，但最终结果往往是时间耗尽，投资也未成功。

　　不仅销售上求快，SOHO在土地获取上也遵循了与预售同样的原则。潘石屹从不把资金投入大量土地的囤积，等待土地的升值，而是宁肯花高价拿地，通过创新提高售价，在资金上快进快出，快速滚动，通过提高资金周转率获得高额利润。潘石屹说: “除了2004年6月以招拍挂的方式拿下建外SOHO地块外，SOHO中国的土地都是通过协议转让的方式取得。”

　　潘石屹在早期拿下的现代城和建外两块地使其持续开发到2006年。当时的土地出让金都是分批缴纳，而且被潘的预售模式抵消了，因此不存在太大资金沉淀。但后来潘石屹一直保持着“鸡蛋换粮票”的协议转让方式。最著名的是从华远集团老总任志强手中拿下已经倒手了4次的尚都四期。光华路项目是因为开发商开发完住宅部分后，对商业地产和写字楼心里没底而转让给了SOHO。曾引起业内广泛关注的47万平方米的三里屯项目，则是潘石屹看好多年的地块，经过两年的时间才从北京首创手中购得。目前SOHO中国所拥有的前门项目土地，则是通过股权转让获得的。2007年3月，潘石屹的私人公司丹石收购北京天街公司50%股权，获得了前门22.4万平方米土地，并拥有其100%经济权益。

　　这种以资金高速周转为核心的生产模式是SOHO早期形成的基因之一。这一模式甚至影响了原本对华尔街模式深信不疑的张欣。在2006年一次地产和投行大腕云集的金融年会上，张欣大谈预售制度的好处，指出基金投资和银行贷款并不适合中国，对SOHO这样起点低、财务保守的公司更是如此，张欣在实践中矫正的观点让在座的投资银行家们刮目相看。

　　在2002年第一次谋求上市时，张欣基于这种以土地和资金为核心的生产模式，将SOHO概括为“一家轻盈的公司”。

从7千到8万

　　解决了生产链前端的资金、土地等问题后，红石的产品定位和经营模式尚不足够清晰，直到SOHO概念的出现。

　　1999年底，现代城的住宅部分已经销售完毕，只剩下最后四座办公楼和部分底商。此时潘石屹对新兴的互联网浪潮很感兴趣，他认为互联网时代到来后，可以用网络的信息传输和流动代替人的传输和流动，这样人就可以在家里办公了。恰好一位朋友给他介绍了国外SOHO(Small Office Home Office)一族的生活状态，与他的想法不谋而合。于是潘石屹把这四座楼改名为SOHO现代城。

　　SOHO概念在被一场任志强和潘石屹的争论放大后，这家公司由此找到了一个核心的靶位，并从此以SOHO安身立命。

　　“中国后来有很多城市也出现过类似的产品，虽然不叫SOHO，但形式是类似的。”易小迪承认，阳光100在北京的第一个项目，潘石屹的SOHO理念对其影响很大，“但从现在来看，还没有一家开发商能像潘石屹一样抓住SOHO的精髓，并坚持一路走下去”。

　　SOHO最早由日本设计师山本理显提出，但在日本却并未获得批准进行大规模实施。这种本质上混合不同功能的理念，与潘石屹追求自然平衡的思想却非常契合。

　　SOHO中国高级副总裁许洋向《商务周刊》回忆，潘当时有一个很大胆的预测，他认为以现代城的位置和城市白领未来工作方式的改变，不管他们以什么物业形式出售，最后都将被用来办公。基于这种判断，潘石屹把现代城打造成一个半开放社区，尤其是办公和商业部分，有多条通道连通。尽管这与后来潘石屹强调的自然混合层次相比差距仍然很大，但在当时已是对传统的巨大突破。

　　这随后成为SOHO中国建筑设计特色之外潜行的另一条主线——商业街区的探索，在易小迪看来，比建筑设计的创新更具革命性。

　　在现代城第一批房子交付之前，潘石屹曾经针对业主是否自住进行调查，结果90%的业主表示要自己住。但不久后有一个投资者以1600美金/月的价格把自己130多平方米的房子租给了一个外国人。按照当时每平方米7000多元的购房价格，其年回报率高达20%多。

　　这一消息很快就在现代城客户中传开，并被广泛效仿。一年后，SOHO第二次调查发现，60%的业主选择了出租，而自己搬出去到郊区住，或者在附近租个便宜点的房子。现在这样的投资者的比例更是已经超过90%。

　　于是，2001年现代城销售工作完成后，闲下来的销售人员干脆帮自己的老客户联系租赁业务。有一次潘石屹去见一个投资5000万的大客户，潘问他房子打算怎么办，还能帮他做点什么，客户在那里抠了半天指甲说，先放着吧。

　　“我想只有帮我的客户赚到钱了，人家下次才能再买我的房子。”潘石屹发现，没有组织的租赁导致客户在市场上竞相压价，直接影响现代城的租赁价格下滑。一贯对市场反应迅速的潘石屹马上成立租赁部，专门负责帮客户出租房子。到了后期随着租赁业务的扩大，租赁部一度达到40多人，并与北京100多家一线代理行签有代理协议。

　　这种打通投资与租赁市场的做法让SOHO的客户们尝到了甜头。潘石屹向记者举了一个例子，2001年，现代城一个投资者打算卖掉处于中心位置的一个商铺，正好潘石屹的一个朋友想买现代城的商铺，潘就给两者牵线搭桥，当时的市场价在每平方米1万多元，但最后没有谈成。后来随着现代城人气不断增长，3年后，潘的朋友又想买这个商铺了，就又托潘问一下6万块钱单价卖不卖。结果商铺老板说，仅凭出租他的本钱早就回来了，8万块也不卖。

　　现代城办公的出租回报率在10%—15%之间。在2001年，由于房屋与出售时在设计方面的改动，潘石屹还曾提出加10%溢价无理由退房。虽然最终退房的客户不多，但在许洋看来，无意中给投资者预留了一个退出通道。

　　易小迪分析，在2005年以前，实际上中国已经有一批新富起来的人群，可供这些人投资的渠道非常少。潘石屹的做法实际暗合了新富阶层的投资需求，而且做的是一个商业价值链条增值，而非简单的卖产品。

　　租赁和无理由退房事实上延长了SOHO的服务链条，并把投资者和租赁者连接在一块。沿这条路走下去，潘石屹在后来发现了一条截然不同于国际上通行模式的商业地产价值链。

　　2000年时，现代城的销售与开发都告一段落，这个起始于一片混乱的项目给潘石屹带来的，远非几个亿的销售收入那么简单。从后来的结果看，他至少进行了一次相当前卫的混合功能建筑尝试，同时在资金和土地两大要素的结合方面建立了自己的独特模式。而更深远的则是随着投资者和租赁者的连接以及个人品牌的建立，在未来的几年内，潘张领导下的SOHO模式开始迸发出巨大的生命力。